Американский Научный Журнал СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ДИСТРИБЬЮТОРА

American Scientific Journal № ( 30) / 2019 45

Milojkovic_New_challenges_in_
Changing_Labour_Market_eng_ver.pdf.
6. Minneapolis -St. Paul Regional C luster
Initiative: providing a framework for Minnesota’s
economic competit iveness (2013) U.S. Cluster
Mapping Project. Clustermapping.us.URL:
https://www.clustermapping.us/sites/default/files/files/
resource/ Minneapolis -
St.%20Paul%20Regional%20Cluster%20I nitiative%2
0-%20 Full%20Report_0.pdf.
7. Mobilizing Oregon Clusters: private and
public sector partnering for economic growth (2013)
U.S. Cluster Mapping Project. Clustermapping.us.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КАК
ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕН ИЯ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕ СКИХ РЕСУРСОВ ДИСТРИ БЬЮТОРА

Воронина Евгения Васильевна
Доцент, канд. экон. наук,
доцент кафедры менеджмента и бизнеса,
Институт экономики и управления,
Сургутский государственный университет,
г. Сургут
Хадасевич Наиля Ракиповна
Доцен т, канд. экон. наук,
зав. кафедрой государственного
и муниципального управления и управления персоналом,
Институт экономики и управления,
Сургутский государственный университет,
г. Сургут
Сергеева Ирина Владимировна
Канд. экон. наук,
старший преподавател ь кафедры государстве нного
и муниципального управления и управления персоналом,
Институт экономики и управления,
Сургутский государственный университет,
г. Сургут

Аннотация. Цель – совершенствование мотивации представителей торговой фирмы - дистрибьютор а.
Методы – анализ, синтез, экономико -математическое моделирование. Результат – повышение качества
человеческих ресурсов дистрибьютора, повышение эффективности дистрибьюции. Выводы - эффект от
совершенствования системы мотивации торговых представителей выр ажается в со кращении фактических
удельных затрат (на единицу объема продаж) на оплату труда, в приросте фактической доли компенсации
производителей более чем на 70%.
Ключевые слова: дистрибьюция, мотивация, качество человеческих ресурсов, ключевые показате ли
эффективн ости KPI.

В отрасли торговли развитие трудового
потенциала является одним из основных
источников повышения эффективности
финансовых результатов деятельности и
обеспечения конкурентоспособности фирмы [4; 5].
Фронт -офисом в этой сфере являются работники
«первой линии» - торговые представители.
Стремясь к повышению эффективности
работы торгового отдела (отдела продаж) фирмы,
первостепенной следует рассматривать задачу
управления качеством человеческих ресурсов,
которыми обладает организ ация [4].
Качество человеческих ресурсов – это степень,
с которой совокупность характеристик рабочей
силы организации и ее организационной культуры
выполняет требования, выдвигаемые внутренней и
внешней средой при формировании конкурентных
преимуществ [4].
Система управления качеством человеческих
ресурсов организации торговли включает
следующие элементы [4]: объект и субъект
управления, механизм управления.
Объектами управления качеством
человеческих ресурсов организации торговли
являются: реальная и поте нциальная рабочая сила;
организационная культура; виды деятельности,
осуществляемые руководителями подразделений и
менеджерами по персоналу, работниками HR -
службы; инфраструктура рынка труда [4].
Субъектами управления качеством
человеческих ресурсов органи зации торг овли
являются: реальный или потенциальный работник
организации; орган либо лицо, осуществляющее
управляющее воздействие на уровне организации;
орган либо лицо, осуществляющее управляющее
воздействие на государственном и муниципальном
уровне власт и и управл ения [4].
Как механизм управления качеством
человеческих ресурсов организации торговли
выступает специфический способ воздействия
субъекта управления на объект, который включает
в себя определенные формы и методы воздействия
[4].

46 American Scientific Journal № ( 30) / 20 19
Субъект управлен ия, примен яя современные
научные подходы, методы и принципы управления
человеческими ресурсами, выполняет в процессе
своей деятельности следующие функции:
планирование, организация, мотивация и контроль
[4].
Структурная схема механизма управления
качеством человечес ких ресурсов на уровне
организации представлена на рис. 1 [4].

Способы воздействия на уровень качества человеческих ресурсов
Планирование
качества
Организация
обеспечения
качества
Мотивация
качества
Контроль
качества
комплекс
мероприятий по
определению,
какого уровня
качества
человеческие
ресурсы
необходимы
организации:
- анализ бизнес -
стратегии и
разработка
стратегии
обеспечения
человеческими
ресурсами;
- разработка
политики в области
управления
качеством
человеческих
ресурсо в;
- установление
стандартов
компетенции для
должностей.
комплекс
мероприятий,
направленных на
достижение
необходимого
организации уровня
качества человеческих
ресурсов:
- наем, по дбор и отбор
кандидатов
необходимой
компетенции;
- личностно -
профессиона льное
развитие.
комплекс мероприятий по
побуждению к достижению
необходимого организации
уровня качества
человеческих ресурсов:
мотивация персонала к
непрерывному личностно -
профессион альному
развитию;
- мотивация создания
самообучающейся
организации;
- мо тивация руководителей
подразделений и
менеджеров по персоналу
эффективно выполнять
мероприятия в сфере
управления качеством.
комплекс мероприятий,
направленный на
определение степени
соответствия
достигнутого уровня
качества человеческих
ресурсов необходи мому,
а также позволяющий
переходить к новому
циклу управления:
- корректировка
имеющихся в области
качества человеческих
ресурсов целей или
постановка новых
(планирование):
- монито ринг качества
человеческих ресурсов;
- мониторинг
деятельности в сфере
управления качеством
человеческих ресурсов,
осуществляемых как
руководителями
подразделений, так и
менеджерами по
персоналу.

Человеческие ресурсы, характеризующиеся уровнем качества, требуемым для обеспечения
конкурентоспособности организации
Рис. 1. Структурная схема механизма управления качеством человеческих ресурсов на уровне
организации

Управление качеством человеческих ресурсов
организации торговли неизбежно связано с
оптимизацией ее организационной структуры и
сопровождается увеличением затрат , связанных с
перераспределением функций, увеличением
нагрузки персонала, дополнительным
материальным стимулированием и т.д. [1]. В
то же время, эффект от оптимизации
организационной структуры фирмы и повышения
качества человеческих ресурсов может быть
следующим [1]:
− сокращение непроизводительных расходов
и пресечение неправомерных действий персонала;
− перегруппировка персонала, избавление от
«балласта»;
− улучшение методов взаимодействия со
старыми клиентами, прекращение их потерь;
− повышение эффективности ра боты с
новыми клиентами, рост валовых поступлений;
− высвобождение руководства от рутины для
решения стратегических з адач;
− более эффективное распределение
капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Максимальная эффективность недостижима,
внедрение новых те хнологий сначала снижает
эффективность, а потом повышает; этап адаптации
характеризуется некоторым снижением
эффективности.
С нашей точки зрения, термин «оптимизация»,
предложенный в работе [1] не вполне отражает суть
реформирования структуры и функций отд ела
продаж в фирмы, поскольку мы не производим
выбор той или иной организационной структуры из
неск ольких, наша задача состоит в повышении
эффективности работы отдела продаж в целях

American Scientific Journal № ( 30) / 2019 47

увеличения финансовых результатов деятельности
организации.
Управление пр одажами дистрибьютора
является процессом, непосредственно
реализующим цель взаимодействия «поставщи к –
дистрибьютор». Параметрами, характеризующими
данный процесс, являются:
− охват территории по каналам продаж и
торговым точкам (клиентам) – экстенсивность
дистрибьюции (АКБ, SKU , количество заказов);
− эффективность обслуживания каналов
продаж и торговых т очек (клиентов) –
интенсивность дистрибьюции (объем продаж,
прибыль и рентабельность продаж).
Достижение поставленных целей
производителя и дистрибьютора об еспечивает
конечные результаты работы. Главным звеном в
процессе продаж выступают торговые
представ ители, которые, используя
инструментарий, предоставленный
дистрибьютором (ценовая политика, ассортимент,
логистика), обеспечивают выполнение плановых
показат елей. При этом мотивация торговых
представителей осуществляется как со стороны
самого дистрибьютора , так и со стороны
производителя.
Рассчитаем показатели экстенсивности и
интенсивности дистрибьюции торговой группы N
до и после реформирования структуры отд ела
продаж. При этом введем следующие допущения.
Поскольку новая структура введена только в марте
2019 г., то отчетным периодом примем март, апрель
и май, а базисным – предыдущие три месяца:
декабрь, январь и февраль. Для получения более
корректного резуль тата расчета сопоставление
будем проводить не по итогу за три месяца, а по
среднеарифметическому по казателю за месяц.
Результаты расчетов представлены в табл. 1.
Таблица 1
ПОКАЗАТЕЛИ ЭКСТЕНСИВ НОСТИ И ИНТЕНСИВНОСТ И ДИСТРИБЬЮЦИИ ТОРГО ВОЙ
ГРУППЫ N ДО И ПОСЛЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ К ОММЕРЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ
Показатель Период Изменение
Базисный Отчетный Абсолютное Относительное, %
Объем продаж, тыс. руб. 8232 10374,44 2142,44 26,03
Прибыль от продаж, тыс. руб. 1156,3 1543,03 386,73 33,45
Рентабельность продаж, % 14 15 1 7,14
АКБ, кол -во 200 256 56 28,00
SKU, кол -во 1553 1682 129 8,31
Количество заказов 1096 1775 679 61,95
Как показывают проведенные расчеты, по всем
показателям, характеризующим финансовый
результат работы дистрибьютора, наблюдается
положительная динамика: прирост объема продаж
в стоимостном выражении в среднем за март -май
2019 г. составил 26% к предыдущим тр ем месяцам,
прирост прибыли от продаж – более 33%,
рентабельности – на 7%, активной клиентской базы
– на 28%, SKU – более 8% и количества зака зов –
почти на 62%.
При разработке системы материального
стимулирования торговых представителей в
торговой групп е N применяется окладно -
премиальная система, включающая оклад и
премию за выполнение ряда специальных задач
(KPI ).
Ключевые показатели эффективн ости (англ.
Key Performance Indicators, KPI ) – система оценки,
которая помогает организации определить
достижени е стратегических и тактических
(операционных) целей. KPI – система показателей,
с помощью которой работодатели оценивают своих
сотрудников. Она имеет много общего с обычным
плановым подходом, но с одним отличием:
показатели работы каждого отдельног о сотруд ника
привязывают к общим KPI всей компании (таким,
как прибыль, рентабельность или капитализация).
Для термина «key performance indicators (KPI)»
существует множество переводов: ключевые
показатели эффективности, ключевые индикаторы
эффективности, ключевые показатели
результативности, ключевые показатели
производительности, ключевые показатели
исполнения, количественные производственные
показатели, ключевые индикаторы
производительности [3].
Цель системы – сделать так, чтобы действия
сотрудников из разных с лужб не были
противоречивыми и не тормозили работу
специалистов из других подразделений.
Использование KPI дает организации
возможность оценить свое состояние и помочь в
оценке реализации стратегии , позволяет
производить контроль деловой активности
сотрудников и компании в целом в реальном
времени [6, c. 54].
KPI и мотивация персонала стали
неразрывными понятиями, так как с помощью
данных пок азателей (KPI) можно создать наиболее
совершенную и эффективную систему мотивации и
стимулирования сотрудников компании [3].
Работа по KPI позволяет специалистам лучше
понимать, что им нужно делать, чтобы быть
эффективными. Под «эффективностью»
пон имается не только объем работ, проделанный за
единицу времени, но и польза, полученная
компанией от деятельности сотрудника [3].
Ключевых показателей для каждого не должно
быть много (достаточно трех -пяти), главное –
чтобы каждый из них можно было легко и змерить.
Примерами показателей KPI в продажах являются:
«объем продаж не ниже…», «количество новых

48 American Scientific Journal № ( 30) / 20 19
клиентов не меньше…», «размер среднего
контракта по клиенту в пределах…», «уровень
знания английского не ниже…» [3].
Преимуществом системы KPI является то, что
торг овый представитель имеет понимание того,
сколько, за что и когда он получит сверх оклада.
Каждый сотрудник имеет персональные задачи и
сроки их выполнения, а компания регулярно с
помощью оценки контролирует его работу. Кроме
этого, система KPI эффе ктивна д ля сотрудников,
результат работы которых более всего влияет на
финансово -экономические показатели
предприятия. В торговых фирмах это, прежде
всего, топ -менеджеры и менеджеры по продажам
[3].
Один из главных недостатков KPI: если
подразделение не в ыполнило ключевые показатели
эффективности, в зарплате могут потерять сразу
все его сотрудники. Ведь персональные KPI
связанны с ключевыми показателями всего отдела.
Часто система мотивации по KPI является
«однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, –
это просто хорошо выполненная работа, за которую
он получает зарплату, а за недовыполнение его
лишают какой -то части оклада.
Для сотрудников из разных подразделений
размер бонуса, на который влияет KPI, может
колебаться от 20% до 100% оклада [3]. При этом
формула н ачисления самого бонуса достаточно
сложная: в ней учитываются количество KPI,
коэффициент выполнения каждого из них, а также
его «вес», то есть коэффициент влияния (чем
важнее для компании показатель, тем «вес» выше)
[2, c. 58]. Если шкала KPI сост авлена н екорректно,
результата от нее будет немного. Например, если
KPI слишком много, влияние каждого на размер
общего бонуса будет невелик.
Премиальная часть оплаты труда торговых
представителей торговой группы N складывается за
выполнение следующих спе циальных задач KPI :
− порог выполнения плана,
− количество заявок в день,
− процент просроченной дебиторской
задолженности на конец месяца,
− активная клиентская база (АКБ),
− премия за привлечение каждого нового
клиента,
− другие.
При этом постоянными переходящими
задачами выступают порог выполнения плана,
активная клиентская база, процент просроченной
дебиторской задолженности на конец месяца.
Остальные KP I меняются от месяца к месяцу в
зависимости от текущих задач управления
продажами торговой группы N (количество з аявок
в день, привлечение новых клиентов,
рентабельность работы, др.).
Начиная с марта 2019 г., в торговой группе N
были введены следующие изм енения:
1. Единая система мотивации торговых
представителей (не зависимо от продаваемых
контрактов).
2. Увеличен компенсационный пакет
(транспорт, связь) с 2 до 6 тыс. руб.
В табл. 2 представлен пример расчета
заработной платы торговых представителей
«обще го прайса» торговой группы N до и после
введенных изменений.
Таблица 2
ПРИМЕР РАСЧЕТА ЗАРАБ ОТНОЙ ПЛАТЫ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ «ОБЩЕ ГО
ПРАЙСА» ТОРГОВОЙ ГРУ ППЫ N, РУБ.
До марта 2019 г. Сумма С марта 2019 г. Сумма
Оклад 14000 Оклад 14000
KPI, в том числе: 17600 KPI, в том числе: 20000
План продаж 9000 План продаж 13000
Количество заявок в день 2000 Коли чество заявок в день 2000
Процент просроченной ДЗ 2000 Рентабельность 2000
АКБ 3000 АКБ 2000
Премия за отгрузку в каждую новую ТТ =
200 руб. 1600 Распродажа остатков с короткими сроками 1000
Компенсация (связь, транспорт) 2000 Компенсация (связ ь, транспорт) 6000
Итого 33600 Итого 40000
В структуре денежной мотивации увеличилась
постоянная часть (оклад и компенсация на связь и
транспорт) – до 50%. Размер премиальной части
варьируется в зависимости от процента
выполнения по KPI. Начиная с м арта 2019 г., к
числу KPI добавлена рентабельность работы (по
прибыли от продаж) на уровне 10%.
Вклад каждой из перечисленных задач в
заработную плату торгового представителя
оценивается по проценту выполнения по каждой из
задач:
− при выполнении плана мене е чем на 70%
бонусная часть не выплачивается;
− при выполнении плана в объеме от 70% до
79% бонусная часть составляет 70% от общей
суммы бонуса по данной задаче;
− при выполнении плана в объеме от 80% до
89% бонусная часть составляет 80% от общей
суммы бонуса по данной зад аче;

American Scientific Journal № ( 30) / 2019 49

− при выполнении плана в объеме от 90% до
99% бонусная часть выплачивается по факту
выполнения по данной задаче;
− при выполнении плана на 100% и более
бонусная часть выплачивается полностью (на
100%).
Пример расчета премиальной части
заработ ной платы тор говых представителей
«общего прайса» и выделенного торгового
представителя по контракту «Поставщик 1»
торговой группы N в апреле 2019 года приведен в
табл. 3.
Таблица 3
ПРИМЕР РАСЧЕТА ПРЕМИ АЛЬНОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТ НОЙ ПЛАТЫ ТОРГОВЫХ
ПРЕ ДСТАВИТЕЛЕЙ ТОРГОВОЙ ГРУППЫ N В АПРЕЛЕ 2019 ГОДА
Показатель Сумма,
руб. План Факт Выполнение
, %
Премия
, %
Премия,
руб.
«Общий прайс»
План продаж, руб. 10 000 1 865 768 1 442
198 77,3 70 7 000
АКБ Поставщик 2 3 000 35 35 100 100 3 000
План продаж Поставщик 2,
руб . 4 000 95 000 113 634 110 100 4 000
Рентабельность, % 2 000 24 23 95,83 96 1 920
Распродажа остатков с
короткими сроками, руб. 1 000 16 000 0 0 0 0
Итого KPI: 20 000 х х 76,63 73 15920
Выделенный ТП «Колгейт»
План продаж, руб. 9 000 880 000 884 373 100,5 100 9 000
Кол -во заявок в день 2 000 8 7 87,5 80 1 600
Задача от Поставщик 1 29
SKU (в кол -во ТТ) 2 000 45 10 22,22 0 0
АКБ 3 000 85 83 97,65 97 2 910
Задача от Поставщик 1 4 000 15 17 110 100 4 000
Итого KPI: 20 000 х х 83,57 75 17510
Выделе нный ТП MIX
План продаж «Поставщик 3»,
руб. 5 000 780 078 689 000 88,32 80 4 000
План продаж «Поставщик 4»,
руб. 5 000 620 396 688 000 110 100 5 000
АКБ «Поставщик 3» 3 000 75 89 110 100 3 000
АКБ «Поставщик 4» 3 000 75 70 93,33 93 2 790
Рентабельн ость, % 3 000 10 10 100 100 3 000
Распродажа остатков с
короткими сроками, руб. 1 000 25 000 0 0 0 0
Итого KPI: 20 000 х х 83,6 79 17790
На данном этапе развития торговая группа N
ставит задачи увеличения объемов продаж и
увеличения доли охвата рынка, что позволит
сэкономить фонд оплаты труда организации за счет
увеличения доли компенсации производителей.
Производители, занимающие наибольши й
удельный вес в портфеле контрактов торговой
группы N , компенсируют дистрибьютору часть его
расходов на оплату тру да торговых представителей
(в зависимости от выполнения плана).
Улучшение качества проработки территории
покрытия – территории продаж позвол ит не только
увеличить объемные показатели продаж, но и
увеличить долю компенсации производителей
затрат на оплату труда. По результатам
нововведений наблюдается положительная
динамика (см. табл. 4).

50 American Scientific Journal № ( 30) / 20 19
Таблица 4
ДИНАМИКА ФОНДА ОПЛАТ Ы ТРУДА ТОРГОВЫХ ПРЕ ДСТАВИТЕЛЕЙ
ТОРГОВОЙ ГРУППЫ N В 2019 Г.
№
п/п Показатель Январь Февраль Март Апрель Май
План
1 Объем продаж, тыс. ру б. 6639 10467,08 12624 11962 13785
2 ФОТ, тыс. руб. 334,7 329 264 336 340
3 Удельные затраты на ФОТ (стр. 2: стр. 1 * 100), % 5 3 2 3 2
4 Компенсация от производителей, тыс. руб. 158 184 214 214 214
5 Доля компенсации производителей в ФОТ (стр. 4:
стр. 2 * 100), % 47 56 81 64 63
Факт
6 Объем продаж, тыс. руб. 6582 10977 9799,15 11
024,18 10300
7 ФОТ, тыс. руб. 267,82 267,8 222,4 265,42 261
8 Удельные затраты на ФОТ (стр. 7: стр. 6 * 100), % 4 2 2 2 3
9 Компенсация от производителей, тыс. руб. 121, 14 189,13 173,64 216,3 201
10 Доля компенсации производителей в ФОТ (стр. 9:
стр. 7 * 100), % 45 71 78 81 77
Таким образом, эффект от совершенствования
системы мотивации торговых представителей
выражается в сокращении фактических удельных
затрат (на еди ницу объема продаж) на оплату труда
на 2% в феврале -апреле, на 1% в мае по сравнен ию
с январем; в приросте фактической доли
компенсации производителей более чем на 70% за
анализируемый период (с 45% в январе до 77% в
мае).
Существенное превышение фактичес кой доли
компенсации производителей над плановой
свидетельствует о повышении качес тва проработки
контрактов поставщиков 1 -4.
Об эффективности разработанной системы
говорит и положительная динамика показателей
эффективности дистрибьюции.

Список литературы :
Гончарук В.А. Оптимизация организационной
структуры предприятия. Алгоритмы
преоб разований в бизнесе [Электронный ресурс] /
«Маркетинговое консультирование», издание
дополненное и переработанное. – М., 2009. – Режим
доступа:
http://www.goncharuk.ru/books/ optimization1/ – Загл.
с экрана.
Кармишин М. Система мотивации менеджеров
по продажам в канале товарной дистрибуции //
Управление каналами дистрибуции. – 2010. – №1. –
С. 54 -61.
Оценка сотрудников с помощью KPI – плюсы
и минусы [Электронный ресурс]. – М., 2010. –
Режим доступа:
http ://www .hrm .ru/db/hrm /8CDC 5CAA 526 ADDF 6C
32575 CA 005704 A2/print .html – Загл. с экрана.
Скурихина Т.Г., Видмер П.Ю. Механизм
управления качеством человеческих ресурсов
организации оптовой торговли // Управление
персоналом. – 2007. - №19, октябрь // Справочно -
правовая система «Гарант»: [Электронны й ресурс]
/ НПП «Гарант -Сервис».
Федорова, Е. Когда продавать - выгодно...
Использование трудового потенциала предприятий
оптовой торговли // Кадровик. Кадровый
менеджмент. – 2009. – № 4, апрел ь // Справочно -
правовая система «Гарант»: [Электронный ресурс]
/ НПП «Гарант -Сервис».
Хусенский, И. Мотивация продавцов в
условиях кризиса // Управление продажами. – 2010.
– №2. – С. 50 -57.