Американский Научный Журнал ТЕХНОЛОГИИ СМЕНЫ МОДЕЛИ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Аннотация Статья содержит краткий анализ моделей оперативного управления и рекомендации по переходу на новую модель DM Скачать в формате PDF
American Scientific Journal № (25 ) / 201 9 71
ЭКОНОМИКА, ЭКОНОМЕТРИКА И ФИНАНСЫ

ТЕХНОЛОГИИ СМЕНЫ МОДЕЛИ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Ищанов Нурлан Джумабергенович
Алматы менеджмент университет
высшая школа бизнеса,
слушатель МВА, директор ТОО « ТрубРемЦентр»

TECHNOLOGY CHANGE MODEL OF ENTERPRISE OPERATIONAL MANAGEMENT
Ishanov Nurlan Dzhumabergenovich
Almaty management university
Graduate School of Business,
MBA student, Director of «TrubRemTsentr» LLP

Аннотация
Статья содержит краткий анализ моделей оперативного управления и рекомендации по переходу на
новую модель DM
Abstract
The article contains a brief analysis of operational management models and recommendations for the transi-
tion to a new DM model.
Ключевые слова : Оперативное управление ( Daily Management ), базовая переменная, зависимая пе-
ременная, независимые переменные.
Keywords: Operational Management (Daily Management), base variable, dependent variable, independent
variables.

В различных научно -практических публика-
циях тема оперативного управления освящается по -
разному. Некоторые авторы придерживаются вер-
тикальной концепции: стратегическое управление -
тактическое управление - оперативное управление.
Это разделение является наиболее популярным и
различается вре менными периодами действия того
или иного вида управления. Однако, кризисные яв-
ления 2008 года значительно поменяли ситуацию в
моделях управления бизнесом. Появились такие
модели как Exploring strategy , Turnaround manage-
ment и другие. Не обошли вниманием новые веяния
и оперативное управление. Так в последние годы
робко зазвучал термин Daily management (DM ).
«Мы знаем, что бизнес сейчас настолько сложен и
труден, что выживание фирм в столь опасных и все
более непредсказуемых условиях, зависит от повсе-
дневной мобилизации каждой унции интеллекта.»
[1](Коносуке Мацусита)
«Инновации, прорывы происходят в любой ор-
ганизации время от времени или периодически. Су-
ществует высокий скачок в улучшениях. Эти улуч-
шения в прыжке в высоту включены в новые прак-
тики, системы, процессы. Затем, после одного
нововведения, может наступить затишье. В течение
этого периода затишья и в отсутствие ежедневного
управления или постоянных улучшений эти резко
улучшенные процессы начинают ухудшаться или
вообще разваливаться. И процессы стан овятся не-
эффективными. Многие преимущества инноваций
исчезают или теряются. Вот зачем необходимо еже-
дневное управление. Оно требует ежедневной ра-
боты, а также ежедневных улучшений. Этот про-
цесс ежедневного управления продолжает поддер-
живать и далее улучшат ь процессы. Падение или
деградация процессов в этом случае просто невоз-
можны.» [2,3,4]
То есть роль DM заключается в постоянном
контроле, совершенствовании процессов, выявле-
нии и прогнозировании проблем и их решение на
стадии зарождения. Конечно, данный во прос ещё
далеко не исследован и концептуально не разрабо-
тан. Наблюдая процессы оперативного управления
в динамике можно выделить в качестве гипотезы
следующие аспекты:
Стратегическое управление, тактическое
управление и DM связаны между собой через базо-
вую и зависимую переменную. При этом базовая и
зависимая переменные принадлежат частично стра-
тегическому управлению, а частично тактическому
управлению. Независимые переменные описывают
все разнообразие элементов DM .
Все элементы, выбранные в качестве незави си-
мых переменных можно разделить на три группы,
которые определить как модели оперативного
управления DM , находящиеся в прямой зависимо-
сти от зависимой переменной.
Структурно –логическая схема данной гипо-
тезы представлена на рис. 1.

72 American Scientific Journal № ( 25 ) / 20 19

Рисунок 1. Структурно -логическая схема взаимодействия различных горизонтов управления.
Примечание: Исполнено автором

Особенности объёмов производства - это
именно тот фактор, который активно измен яет мо-
дель DM и требует различных подходов к произ-
водству. Поскольку зависимая переменная напря-
мую отражает требования клиента и значит предпо-
чтения рынка, поэтому эта же переменная связана и
с остальными рыночными факторами ( конкурен-
ция, риски…). Базовая переменная определяется в
стратегии и тактике. Поэтому соответствие базовой
и зависимой переменной может как тормозить раз-
витие и качество DM так и ускорять его. В свою
очередь, состояние зависимой переменной предпо-
лагает различные варианты организации DM . Так
отмечается три основные модели DM , связанные с
состоянием зависимой переменной.
Модель «план -факт» - масштабное производ-
ство одного продукта
Методология управления по целям – производ-
ство небольшими партиями.
Лин модель ежедневного управления – инди-
видуальное производство.
Хотя существует феномен Тойота, когда кон-
вейер работает по Лин модели. Но на самом деле
конвейер это технологическая модель, а модель
управления Хосин канри (евро название Лин). То
есть, используя любое оборудование и технологи-
ческую схему можно построить любую модель DM .
В результате практических наблюдений, неза-
висимые переменные распределены по трём моде-
лям DM в тесной взаимосвязи с базовой и зависи-
мой переменными. Таблица такой группировки
представлена ниже.

ТАБЛИЦА 1. ВЗАИМОСВЯ ЗЬ МЕТОДОЛОГИЙ ОПЕРА ТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ВСЕХ
I?J?F?GGUO
Методологии оперативного управления
Наименование Методология
"план -факт"
Методология, мо-
дель управления
по целям
Лин модель еже-
дневного управления
Элементы стратегии
Стратегическая мо-
дель
Бизнес план; BSC
Нортон/Каплан;
Метод Мэрлина
Дорожная карта;
метод Форсайт… Хосин канри
Базовая
перемен-
ная
Организационная
структура
Линейная; Ли-
нейно -функцио-
нальная ; штабная
Матричная; про-
ектная
Процессно -объекто-
вая; "перевёрнутая
пирамида"

Элементы Оператив-
ного управления
Операционная техно-
логия Выталкивание Push Комплексно
CONWIP Вытягивание Pull
Особенность объёмов
производства продукта
Уникальный, инно-
вационный, массо-
вое производство
большими парти-
ями
Партиями, с адап-
тацией под сег-
ментный спрос,
небольшой объем
партии
Под индивидуаль-
ный заказ, конкрет-
ного покупателя,
единичные экзем-
пляры
Зависи-
мая пере-
менная

American Scientific Journal № (25 ) / 201 9 73
Способ разработки и
внедрения инноваций =
Вне предприятия в
НИИ, лабораториях
и других бизнес
единицах =
Совместно =своими
силами и партнё-
рами (НИИ, лабо-
ратории, бизнес
единицы) =
Все на производстве = =
Способ отдачи распо-
ряжений =
Авторитарный , без
личного участия в
линейном про-
цессе. Способ по-
становки проблем =
Демократический,
с обсуждением в
группе =
В соответствии с мо-
делью «ринги Jсё»
всеобщее обсужде-
ние =
=
Способ оперативного
планирования = Суточные планы = Планы задач,
сменные задания =
PDCA циклы,
кан бан = =
Способ учёта =
По блокам процес-
сов, по функциям, в
целом за предприя-
тие =
По задачам, про-
ектам =
Карта потока За-
траты/ценность = =
Управление проектами =
Стандарт =
PMBOK® =(PMI)
US =
PRINCE2 GB = P2M Japaå = =
Отчётность =
Итоговая за подраз-
деление/функцию
за период =
Итоговая за за-
дачу, % исполне-
ния =
Оперативная
ежеминутно по каж-
дому движению с
аналитиками =
=
Степень =делегирова-
ния полномочий в ли-
нейные подразделения =
Минимальная = 50/50, бригадная
форма подряда =
Максимальная, са-
моформирование
производственных
групп (Agile) =
=
Функциональность
специалистов =
Моно функцио-
нальны, короткий
период обучения =
Освоение смеж-
ных специально-
стей, =периодиче-
ское обучение и
доподготовка =
Много функциональ-
ность, постоянное
обучение и доподго-
товка =
=
Уровень контроля ка-
чества =
Выборочный в по-
токе =
Три вида контроля
качества: кон-
троль подготовки =
к задаче; текущий
контроль; итого-
вый контроль =
Постоянный кон-
троль, взаимопри-
емка =
=
Мотивация специали-
стов = Оклад + премия =
Базовый оклад+
вознаграждение за
коэффициент уча-
стия =
Сдельная за каждую
операцию = =
Примечание: исполнено автором

74 American Scientific Journal № ( 25 ) / 20 19
Список представленных независимых пере-
менных, характерных для представленных моделей
DM может быть значительно расширен, хотя это
вопрос дальнейших исследований.
Сформулированная выше гипотеза нуждается
в дальнейшей проверке и доработке.
Однако следует вер нуться к основному во-
просу исследования - технология смены модели
оперативного управления. Диалектика рассматри-
вает три возможных направления перехода:
Интенсивный;
Экстенсивный;
Комбинированный.
Интенсивный путь предполагает методологию
применения Андон шнура ( andon cord ), то есть
остановка всех процессов и быстрая перестройка.
Однако, эти действия чреваты потерей рынка и
остановкой производства и продаж. Поэтому эта
модель и применяется в кризисных ситуациях и как
ни странно на начальной стадии start up проектов.
Экстенсивный путь предполагает создание от-
дельного организационного блока в качестве парал-
лельной структуры и постепенного тестирования
модели с последующим «перетеканием» персонала,
оборудования и технологии в новую структуру. Та-
ким образом, как ое-то время поддерживается ста-
рая клиентская база со старыми продуктами и си-
стемой взаимоотношений, а параллельно формиру-
ется и развивается новая форма взаимоотношений с
клиентом и соответственно новая модель DM .
Комбинированная форма применяется в слу-
чае когда вам необходимо меняться в постоянном
режиме, но степень и необходимость перемен мо-
жет быть совершенно разная. Такая модель позво-
ляет гибко сочетать экстенсивный и интенсивный
путь перехода. Как правило это связано с высокой
нестабильностью рынка и вс его бизнеса.
Фактически выбрав любой из путей перехода
вы вынуждены будете обратиться к таблице 1. И со-
вершить несколько простых и естественных шагов.
Шаг 1. Определить рыночную потребность в
зависимой переменной (особенности объёмов про-
изводства), то есть какие объёмы требует рынок.
Шаг 2. Соответствует ли организационная
структура выбранным объёмам производства. Ка-
кие шаги нужно предпринять (экстенсивный, ин-
тенсивный, комбинированный стиль)
Шаг 3. В зависимости от выбранного стиля и
структуры определить к акие независимые перемен-
ные в какой стадии необходимого вам развития
находятся.
Шаг 4. Определить приоритетные независи-
мые переменные, развитие которых стимулирует
развитие остальных переменных и которые приве-
дут к достижению желаемого результата с макси-
ма льным эффектом и эффективностью по затратам
ресурсов.
Шаг 5. Спланировать реализацию развития не-
зависимых переменных по технологии управления
проектами ( PMI , PRINCE 2, P2M). Или пригласить
специалистов типа Turnaround management .
В любом случае, даже исполн ение 4 -х шагов
откроет для вас общую картину бизнеса в динамике
и позволит найти свой путь и свою системную ло-
гику.

Список литературы:
1. KONOSUKE MATSUSHITA/ Not for -
Bread -Alone/ Printed in Japan by Dai Nippon Printing
Co., Ltd. Cover design by Minoru Imai First Edition,
June 1984 Second Impression, July 2014 ISBN4 -569 -
21089 -9
2. Brad White . Lean Daily Management for
Healthcare: A Strategic Guide to Implementing Lean
for Hospital Leaders 19 августа 2016 г.CRC Press
3. "Time Scheduling and Daily Management for
dyslexic students" . Dyslexia at College. Archived from
the original on 2005 -10 -26. Retrieved October
31, 2005. — ABC lists and tips for dyslexic students on
how to manage to -do lists
4. Forster, Mark (2006 -07 -20). Do It Tomorrow
and Other Secrets of Daily Management. Hodder &
Stoughton Religious. p. 224. ISBN 0-340 -90912 -9.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ ТИПА МАГАЗИН -СКЛАД
Таишева Гузель Равгатовна
Доктор экономич еских наук, профессор
ЧОУ ВО «Казанский инновационный университет имени В.Г.Тимирясова (ИЭУП)»
г.Казань Российская Федерация
Исмагилова Эльза Равгатовна
Старший преподаватель
ЧОУ ВО «Казанский инновационный университет имени В.Г.Тимирясова (ИЭУП)»
г.Казань Российская Федерация
Чагаев Данил Анатольевич
Магистр кафедры «Логистика»
ЧОУ ВО «Казанский инновационный университет имени В.Г.Тимирясова (ИЭУП)»
г.Казань Российская Федерация